自由人对天猫-自由vs天猫历史战绩
美国女子篮球
康涅狄格太阳 所在城市：康涅狄格 主 教 练：麦克 主 球 场：金神大体育馆 球衣颜色：白色底纹加红色边 进入 WNBA：2003年 曾获冠军次数：无 1998年4月22WNBA宣布扩充两个球队分别由奥兰多魔术和明尼苏达森林狼管理，至此WNBA的球队数扩充到12支。而由奥兰多魔术所管理的这支球队便是康涅狄格太阳的前身。被昵称为“奥兰多奇迹”2003年1月28日，“奥兰多奇迹”改组为一个全新的独立的球队“太阳”。随后太阳从休斯敦彗星交换来康涅狄格大学球星Rebecca Lobo。3月太阳出台了新的球队标志——橘色的燃烧的太阳。 2004年10月3日，获得WNBA东部联盟的冠军。 底特律震动（Detroit Shock） 所在城市：底特律主 教 练：莱姆比尔主 球 场：奥本山宫球场 球衣颜色：白色底蓝黑花纹进入 WNBA：1998年曾获冠军次数：2003年冠军 底特律震动开始于1998年，该队坐落于密西根底特律。1998年组队后，该队迅速收揽了一批新老球员，如Sandy Brondello，后被交换到迈阿密队。2002年赛季，该队成绩排名最后一位。次年，底特律活塞的前中锋Bill Laimbeer 被任命为该队的教练，他给该队带来了新的活力。他预测震动将会是2003年度的冠军，他的预测最终变成了现实，她们打败了洛杉矶队，成为了2003年 WNBA的冠军。从次年的最后一名一跃成为第二年的第一名，堪称奇迹。 纽约自由（Newyork liberty） 所在城市：纽约州 纽约市 主 教 练：帕特-科尔勒 主 球 场：麦迪逊广场花园 可容纳人数：19763人 球衣颜色：白色 进入WNBA：1997年 无冠军历史 作为最早加入WNBA的八支球队之一，纽约自由队于1997年6月21日打了联盟历史上的首场比赛，她们的对手是洛杉矶火花队，在主教练南茜-达尔施的带领下，最终自由队以67-57胜出。6月29日，自由队在麦迪逊广场花园打了自己的首个主场比赛并取得胜利。在最后的冠军争夺战中，她们输给了休斯敦彗星队。 1999赛季，帕特-科尔勒成为球队主教练，自由队取得了18胜14负的战绩，并获得了球队历史上第一个东部冠军。季后赛首轮她们淘汰了夏洛特针刺队，随后自由队打进了总决赛，对手是两届总冠军彗星队，虽然最后她们以总比分1胜2负败给了彗星队。但在第二场比赛中，特里萨-维瑟斯庞投中了WNBA历史上最著名的一球：一记半场压哨致胜投篮。维瑟斯庞在1997和1998赛季连续当选为联盟最佳防守球员。 2000年WNBA的规模达到16支球队，自由队在这个赛季打出了球队历史上最好的20胜12负，并成为了东部冠军，但在总决赛中她们以0-2的总比分输给了彗星队。2001年自由队在东部决赛中以1-2的比分输给针刺队，但那个赛季的常规赛她们的战绩达到21胜11负，球队的两大球星塔丽-菲利普斯和特里萨-维瑟斯庞的职业生涯总得分都在这个赛季超过了1000分大关。 2002年自由队在常规赛中取得了18场胜利，并在六年中第四次杀进总决赛，可惜最后输给了洛杉矶火花队，特里萨-维瑟斯庞在这一年成为WNBA历史上第一个得分和助攻都达到1000的球员。2003赛季，自由队先是多名主力球员受伤，最后以16胜18负的常规赛战绩无缘季后赛。这一年，纽约市第二次承办WNBA全明星赛。2004赛季，自由队以18胜16负的战绩季候季后赛。首轮该队以2-1的总比分淘汰震动队。在东部决赛上，自由队被康涅狄格太阳以总比分2-0淘汰。 印第安纳狂热（Indiana Fever） 所在城市：印第安纳州 印第安纳波利斯市 主 教 练：布赖恩-温特斯 主 球 场：康塞科球馆 球衣颜色：白色 进入 WNBA：1999年 曾获冠军次数：无 1999年6月7日，WNBA宣布印第安纳狂热队将于2000年正式参加WNBA的比赛。7月19日，狂热队发起了“购买球票，保留球队”的运动，从而筹集到球队参赛所必需的5500张季票。8月17日，美国女子篮球国家队主教练的尼尔-佛特纳成为球队首位主教练。9月23日，前印第安纳步行者队主教练拉里-伯德成为球队第5000位季票拥有者，极大的提升了狂热队的人气。1999年10月20日，安尼-多诺万出任球队2000赛季的主教练（因为佛特纳率领美国队出战奥运会）。2001赛季，佛特纳返回狂热队，多诺万担任球队首席助理教练一职。 2000年6月1日，狂热队在比赛大部分时间处于落后的情况下，最后以57-54战胜迈阿密阳光队，取得了她们在WNBA的首场胜利。第一个赛季，狂热队最后取得了9胜23负的常规赛战绩。2002赛季，狂热队取得了16胜16负的战绩，杀入季后赛，但是首轮被纽约自由队以总比分2-1淘汰。在球队历史上，这也是狂热队唯一一次杀入季后赛。2003、2004赛季，狂热队均和季后赛无缘。 华盛顿神秘者（Washington Mystics） 所在城市：华盛顿市 主 教 练：迈克尔-亚当斯 主 球 场：MCI中心球馆 可容纳人数：10746人 球衣颜色：白色镶金、蓝边 进入WNBA：1998年 无冠军历史 华盛顿神秘者队是在1998年WNBA扩军时进入WNBA的。在1998年的第一个赛季，她们队中的头号主力主Olympian Nikki McCray，虽然那年她们并没有杀入季后赛，但是球队在1999年选中了田纳西大学队的新秀球星Chamique Holdsclaw人们对这支球队抱着很高的期望，2000年华盛顿神秘者队很可能就杀入季后赛。在2001年经历了一个战绩低谷之后，主教练Tom Maher和总经理Melissa McFerrin双双辞职。在未来队伍如何重组还没有任何眉止的情况下，助理教练Marianne Stanley接过教鞭，在Holdsclaw和新秀后卫Stacey Dales-Schuman的率领下，华盛顿神秘者队打出了不错的成绩，但仍然未能杀入季后赛。 在2004赛季传出消息说，华盛顿神秘者队的头号球星Holdsclaw对在这支希望不大的球队打球心里并不乐意，此后她就因为不明原因的疾病而缺席比赛，后来才知道她是患上了精神抑郁症。在队中头号球星缺阵的情况下，靠着毕业于杜克大学的球星Alana Beard和一帮新秀，2004年华盛顿神秘者队令人意外地球队历史上第二次杀入了季后赛。 夏洛特针刺（Charlotte Sting） 所在城市：夏洛特 主 教 练：雷希 主 球 场：新夏洛特球馆 球衣颜色：白色底，红蓝花纹 进入 WNBA：1997年 曾获冠军次数：无 1996年10月30日正式成立，并加入WNBA。1997年1月22日北卡罗来纳州的 Andrea Stinson 马里兰州的Vicky Bullett 加入此队，成为该队的最新球员。1997年3月聘请Marynell Meadors担任该队主教练。1998年该队在季后赛中被休斯敦彗星队所淘汰。1999年也未能突破，但打进了第二轮季后赛，并于1999年10月28 日 T.R. Dunn 将升职为该队的主教练。而2000年对针刺队来说是比较沮丧的一年，她们连季后赛都没能打进。2001年再次更换教练，Anne Donovan被聘请为主帅，该年，针刺队在季后赛中败给了洛杉矶队。2002年又第五次打入季后赛。2003年Robert L. Johnson被任命为主教练。而2004年针刺失利，没能进入季后赛，是该队历史上的第二次失掉季后赛资格。 该队现任主教为Trudi Lacey。 西部：
洛杉矶火花（Losandeles Sparks） 所在城市：加利福尼亚州 洛杉矶市 主 教 练：维森博格（临时） 主 球场：斯台普斯球馆 可容纳人数：18997人 球衣颜色：** 进入WNBA：1997年 冠军：2001年、2002年 洛杉矶火花队的第一个赛季就在中国引起了很大的轰动效应，在WNBA首次选秀大会上，火花队在第二轮第16顺位选中了中国球员郑海霞，那个赛季郑海霞场均拿下9.3分4.4个篮板，投篮命中率（61.8％）居全WNBA之首，赛季结束后郑海霞还获得了WNBA历史上第一个“最具体育精神奖”。但是这一年，火花队只取得了14胜14负的战绩，未能进入季后赛。 洛杉矶火花队的鼎盛时期在2001赛季，这一年她们首次杀入季后赛，就收获了冠军。她们在球队超级中锋莱斯莉的带领下，先是在第一轮战胜卫冕冠军彗星队，随后在总决赛中以2-0横扫针刺队，赢得了球队历史上第一个WNBA总冠军。莱斯莉也成为联盟历史上首位囊括常规赛、全明星赛和总决赛“最有价值球员”称号的球星。 2002年火花队再次打进总决赛，最后以2-0的比分击败纽约自由队卫冕成功，莱斯莉连续第二年当选最有价值球员。2003年，火花队以24胜10负的战绩杀入季后赛。在西部分别以两个2-1击败明尼苏达山猫和萨克拉门托君主，再度闯入总决赛，但是最后被底特律震动以2-1击败，和“三连冠”失之交臂。2004赛季，火花队以25胜9负的战绩进军季后赛，但是首轮被萨拉门托君主队爆冷淘汰。 菲尼克斯水星（Phoenix Mercury） 所在城市：亚利桑那州 菲尼克斯市 主 教 练：卡里尔-格拉夫 主 球 场：美西球馆 可容纳人数：10746人 球衣颜色：红色 进入WNBA：1997年 无冠军历史 菲尼克斯水星队也是WNBA最初的八元老之一，但是八年历史上，她们没有获得过一次总冠军。1997年6月22日，水星队主场以76-59击败夏洛特针刺队，获得历史上首场胜利。这个赛季，水星队取得16胜12负的常规赛战绩，最后无缘季后赛。 加入WNBA的第二个赛季，也就是1998赛季，水星队杀进总决赛，但是输给了休斯敦彗星队，这是她们距离总冠军最近的一次。此后几年，水星队都没能打入季后赛。不过值得菲尼克斯人骄傲的是，她们举办了2000年WNBA全明星赛。2004年赛季，水星队在常规赛收官战上击败彗星队，取得17胜17负的战绩。 明尼苏达山猫（Minnesoda Lynx） 所在城市：明尼阿波利斯 明尼苏达 主 教 练：苏茜 主 球 场：目标中心球馆 可容纳人数：19006人 球衣颜色：白色 进入WNBA：1999年 无冠军历史 1998年4月，WNBA联盟宣布将在1999赛季增加明尼苏达山猫和奥兰多魔术两支新军。1999年6月12日，山猫队历史上第一场常规赛主场比赛吸引了12000名球迷到场观战，对手是底特律震动队，最后山猫队以68-51战胜对手取得球队历史上首场胜利。在这个新军赛季，山猫队取得了15胜17负的战绩，最后无缘季后赛。 此后连续四个赛季，山猫队都没有打进季后赛。2003年1月21日，山猫队任命苏茜-迈克奈尔-瑟里奥为球队主教练，苏茜是前WNBA著名球星，参加过两届奥运会。在过去的20年中，她对世界女子篮球运动产生了很大的影响。在苏茜的率领下，山猫队在常规赛中取得18胜16负的球队历史最好战绩，历史上首次晋级季后赛。 季后赛首轮面对洛杉矶火花队，山猫队在第一场比赛中实现了大逆转，她们在一度落后21分的情况下战胜了强大的火花队，但随后火花队在洛杉矶连赢两场，淘汰了山猫队。2004年，山猫队以18胜16负的战绩杀入季后赛，但是依然没能突破首轮关口，最后被西雅图暴风队2-0击败。这一年，主教练苏茜荣获 “年度最佳教练”称号。 西雅图风暴（Seattle Storm） 所在城市：华盛顿州 西雅图 主 教 练：安妮-多诺万 主 球 场：钥匙球馆 球衣颜色：深红绿边相间 进入WNBA：2000年 冠 军：2004年 在2000年加入WNBA之后，她们当年的表现比人们的期望值要低了很多。在后卫埃德纳－坎贝尔的率领下，球队战绩糟糕，只取得6胜26负的战绩，未能杀入季后赛。一个赛季之后，西雅图风暴队签下了年仅19岁的澳大利亚中锋劳伦－杰克逊，因此实力大增，变成了WNBA当中一支非常有潜力的队伍。虽然 2001年球队仍然未能杀入季后赛，但是杰克逊在新秀赛季的表演就给人们留下了非常深刻的印象，她的到来同时也为风暴队打下了球队长远建设的坚实基础。 在签下“状元秀”、超级控球后卫苏－伯德之后，风暴队填补了球队在组织后卫这个位置上的弱点。随着苏－伯德和劳伦－杰克逊的崭露头角，她们俩一里一外配合默契让球队在2002年首度杀入季后赛。2003赛季由于苏－伯德大部分时间里都因伤缺阵，风暴队的战绩也急剧下滑。在经历了令人失望的2003赛季之后，西雅图风暴队在2004赛季强力反弹，获得了当年的总冠军。 君主（Sacramento Monarchs） 所在城市：加利福尼亚州 萨克拉门托 主 教 练：迈克尔-亚当斯 主 球 场：阿科体育馆 球衣颜色：白蓝相间 进入WNBA：1997年 冠军：2005年 洛杉矶火花队的第一个赛季就在中国引起了很大的轰动效应，在WNBA首次选秀大会上，火花队在第二轮第16顺位选中了中国球员郑海霞，那个赛季郑海霞场均拿下9.3分4.4个篮板，投篮命中率（61.8％）居全WNBA之首，赛季结束后郑海霞还获得了WNBA历史上第一个“最具体育精神奖”。但是这一年，火花队只取得了14胜14负的战绩，未能进入季后赛。 洛杉矶火花队的鼎盛时期在2001赛季，这一年她们首次杀入季后赛，就收获了冠军。她们在球队超级中锋莱斯莉的带领下，先是在第一轮战胜卫冕冠军彗星队，随后在总决赛中以2-0横扫针刺队，赢得了球队历史上第一个WNBA总冠军。莱斯莉也成为联盟历史上首位囊括常规赛、全明星赛和总决赛“最有价值球员”称号的球星。 2002年火花队再次打进总决赛，最后以2-0的比分击败纽约自由队卫冕成功，莱斯莉连续第二年当选最有价值球员。2003年，火花队以24胜10负的战绩杀入季后赛。在西部分别以两个2-1击败明尼苏达山猫和萨克拉门托君主，再度闯入总决赛，但是最后被底特律震动以2-1击败，和“三连冠”失之交臂。2004赛季，火花队以25胜9负的战绩进军季后赛，但是首轮被萨拉门托君主队爆冷淘汰。 休斯敦彗星（Houston Comets） 所在城市：休斯敦 主 教 练：范-钱塞勒 主 球 场：休斯敦丰田中心 球衣颜色：红色底纹加黑边 进入 WNBA：1997年 曾获冠军次数：4 休斯敦彗星队是WNBA1997年成立之初的8大球队之一。她们在WNBA的头一年就击败纽约自由队获得总冠军。在第二年WNBA扩军的情况下，彗星队从东部联盟转到西部联盟。此后连续三年她们都获得了总冠军。但是在2001年库柏退休之后，他们只打到西部的半决赛就止步了。在2004赛季，她们建队以来首次未能杀入季后赛。彗星队建队这么长时间以来，球队的主教练一直是由范－钱塞勒担任。 圣安东尼奥银星（San antonio Sliver star） 所在城市：德克萨斯州 圣安东尼奥 主 教 练：迈克尔-亚当斯 主 球场：SBC中心球馆 可容纳人数：10746人 球衣颜色：银白色带黑边 进入WNBA：1997年 无冠军历史 作为最早八支WNBA球队之一，犹他群星队从来没有取得当时他们同城的NBA球队犹他爵士队那样的辉煌战绩。她们甚至在1997年的WNBA比赛当中成绩垫底，从而获得1998年的第一个选秀权，她们当时选中了身高7英尺2英寸的Margo Dydek作为状元秀，她因此也成为了WNBA历史上身高最高的球员，但是不幸的是犹他群星队选中Margo Dydek对群星队基本没有提供什么帮助，因此他们在1998年的赛季里再度成绩垫底。虽然他们队中有Jennifer Azzi、Olympian和犹他当地的球星Natalie Williams，但是犹他群星队从来就没有成为WNBA的顶尖球队。由于在犹他州的商业运作并不成功，最终迫使犹他群星队迁至圣安东尼奥并且改名为“圣安东尼奥银星”。
国际化战略5P战略模型
明茨伯格为了让人们能够更加清晰直观地理解战略的概念，将其概括为5P：
计划（Plan）
谋划（Ploy）
模式（ Pattern ）
定位（Position）
观念（ Perspective）
换句话说，明茨伯格利用5P多维度地诠释了战略，充分展现了战略的丰富内涵。下面我们便从明茨伯格提出的5P出发，对战略进行解读。
战略是一种计划，是一种有意识、有目的地制定行动纲领和解决问题的法则。它是企业在开展经营活动之前就事先拟定好的关乎企业长远发展方向、发展规模、发展途径和服务范围的计划。比如，企业在洞察到市场先机后所拟定的产品计划就属于“计划”，这一层面的战略。
战略是一种谋划，是在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具。它可以使竞争对手处于不利地位或受到威胁。比如，常见的价格战就属于：＂谋划＂这一层面的战略。
战略是一种模式，是企业为实现基本目标而展开竞争、进行资源配置和建立竞争优势的行为路径和价值创造方式。企业通过哪些活动能够创造出满足顾客需求的产品，如何安排这些活动，都属于“模式”这一层面的战略。同时，我们也可以将模式理解为企业相对固定的行为方式。
战略是一种定位。企业在进驻市场前首先要明确自己在市场中所处的位置，并据此进行合理的资源配置，以形成可持续竞争优势。比如，小米“为发烧而生”的定位就清晰地传达出产品的目标客户是手机发烧友。这休现了“定位”这一层面的战略。
战略是一种观念，是指企业形成了对客观世界的固定认知方式。它是企业的价值观体现，也是整个组织成员共同的期望、认知、理想、信念和行为方式的体现。比如，谷歌长期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”，这一信念便属于“观念”这一层面的战略。
基于上述介绍，我们借助明茨伯格的SP战略模型加深了对战略概念的认识，增强了对战略规划全局性的理解，并明确了企业在进驻市场前应该如何从战略的5个方面进行考量，以完成符合企业最高利益的战略规划。然而，事物是不断变化发展的，我们要善用发展的眼光看问题。今时不同往昔，海外市场风云变幻，各经济体之间的关系也逐渐由竞争转变为竞合。我们置身于不同的海外市场中，应意识到以往成熟的战略体系可能已过时，如今的战略体系被赋予新的内涵和价值。尽管明茨伯格的SP战略模型仍然能够指导企业家在国内市场的经营管理上取得成效，但从SP出发制定的国际化战略极有可能让企业陷人进退维谷的境地。
以新能源 汽车 特斯拉进驻中国市场为例，说明为何单纯使用明茨伯格的SP战略模型制定国际化战略已不再是最佳选择。特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售与竞争均有清晰的计划、主动出击的竞争谋划、成熟的商业模式、高端的定位，以及绿色环保的观念。通过如此全面的战略的制定与实施，特斯拉在本土市场上大放异彩。由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有卓越的前瞻性、适应性和有效性。
然而，特斯拉自2013年进驻中国市场以来，其销售量持续低迷。特斯拉管理层照猫画虎，将针对美国市场制定的战略直接运用于中国市场，导致产品的实际销售量与此前预测的每年1万辆的销售量相去甚远－－2014年特斯拉的在华销售量只有2499辆。虽然2015年特斯拉的销售量增加了48％，达到了3690辆，但这还不到2015年特斯拉全球销售量5.05万辆的8％。
相较于刚亮相中国时所受到的热捧，特斯拉很快便水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。由于许多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他们购买特斯拉并非出于对其性能的热爱或对其环保观念的认可。特斯拉非但没有在中国市场站稳脚眼，还被充电和毁单等问题所累，导致销售停滞不前。特斯拉在中国市场的销售停滞不前，管理层难辞其咎。为了深入分析特斯拉战略困境，我们采用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面剖析特斯拉在实施国际化战略过程中凸显的五大问题。： 一是宏伟计划难落地。中国电力工业的落后和新能源发展的滞后，导致建造充电站成为特斯拉向前发展的阻碍。另外，充电难、充电桩与产品的不兼容或充电车位被燃油车占用等问题都制约者特斯拉的在华推广。
二是多方谋划无成效。中国车企对开放专利计划不以为然。自2014年6月特斯拉高调宣布开放专利以来，各种＂阴谋论＂“阳谋论”的说法满天飞。很多国内的新能源 汽车 生产企业冷眼旁观、不为所动。另外，特斯拉常成为市场竞争的焦点。例如，保时捷、沃尔沃等传统车企，纷纷推出豪华新能源 汽车 ，其中不乏对标特斯拉的车型。
三是商业模式难融入。特斯拉在中国市场的战略实施并没有做到因地制宜。特斯拉对其传统的纯直营模式十分有信心，并在全球推广美国的成功商业模式。因此，特斯拉没有采用中国的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、驾驶特斯拉熟练度低的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工承担销售职责，结果是售后服务和客户休验极差，进而影响了特斯拉的销售。四是原有定位不变通。特斯拉中国团队本想趁“双十一”之际，在天猫平台尝试售卖新车型Model s，以拉动特斯拉在中国地区的销售量，同时减少因毁单而带来的库存压力。然而，如此接地气的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于“只靠客户口碑传播、不做任何付费投放”的定位。...五是目标客户不买账。部分中国人的环保意识还不够强，高昂的定价表明特斯拉面对的目标人群只能是经济实力较强的高端人群，而这些人中的多数宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿以同样的价格买一辆零污染、零排放的新能源 汽车 。更令中国客户恼怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多个主打车型的销售价格，中国地区在售 汽车 的降价幅度很大，一度达到30％。这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主愿意以高昂的价格购买特斯拉的一大动机就是其奢侈品定位能满足他们的心理需求。如此大幅度地降低中国地区的特斯拉销售价格，说明特斯拉对目标人群的定位不够准确。可见，在制定国际化战略方面，明茨伯格的SP战略模型仅仅起到了引导作用。我们应把握时代的潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新要素，使其更加丰满，对企业实践更加具有指导意义。
因此，一个更适合企业国际化发展的新5P战略模型。
PEOPLE
PARTNERSHIP
PREDICT
PLASTICITY
PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认知，做好全方位的准备。新SP战略模型能帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。新SP战略模型能引领企业 探索 出具备前瞻性的国际化战略发展路径，帮助企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。
从计划到人
德鲁克认为，人不等同于数据，不能将人数据化。尽管数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，并对指引企业发展有战略性意义，但在企业发展的过程中，数据毕竟是冷冰冰的存在，而人却是活生生的个体。仅靠制订计划并不能保障企业的成功， “人”才是企业取得成功的最关键要素。企业是由个体组成的大家庭。如果企业想让员工真正融入集体，就必须将对员工的人文关怀放在首位。同时，管理者也应当学会转变自身的角色，做好企业员工的服务者。此外，顾客是企业服务的对象，为顾客提供良好的服务是企业的立足之本。顾客满意是顾客购买意愿提升的前提，也是企业发展的不竭动力。因此，如果企f（）：业想实现长足发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解顾客的心理，针对顾客的特点为顾客提供独具特色的服务。事实上，企业在国际化进程中，经常在还未打人市场前就铩羽而归，究其原因并非是对数据的误解或统计分析的失误，而是对人这一关键要素的忽视。在变幻莫测的全球竞争环境下，一成不变的计划并不能为企业带来成功，获得人心是企业抵御风险的资本。换句话说，在国际化进程中，缺乏人文关怀，忽视人的重要性，往往会对企业造成致命的伤害。
福耀集团在进驻欧美 汽车 玻璃市场的过程中不断调整自身战略，强调人的作用。在国际化进程中，福耀集团面临一个很大的挑战－国外的人力成本为国内人力成本的8倍。同时，受欧 美文 化影响，福耀集团管理当地员工的难度较大。因此，这就对福耀集团的人员管理及激励制度提出了较高的要求。福耀集团对人才管理模式进行了宏观把控，并合理配备当地人才－一方面，利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥当地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，并不断加强员工语言、行为准则等方面的培训，加速员工之间的融合。以上案例说明，人在企业国际化进程中的重要性不言而喻。以人为本将是企业国际化进程中的重要一环。
从谋划到伙伴关系
明茨伯格认为战略是一种谋划。谋划的目的是通过虚、实策略的结合战胜竞争对手。然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化高速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞合关系而非竞争关系。贸易并非是一场零和 游戏 ，贸易需要参与方通过各自的比较优势实现多方共赢。因此，在这个全新的、以共享为特征的时代，构建伙伴关系和维系信任远比打败竞争对手更重要。
1994年，沃尔玛进驻巴西市场。沃尔玛通过率先降价的方式与早在1975年就进驻巴西的家乐福展开了价格竞争。可想而知，结果必然是“伤敌一干，自损八百＂。因为家乐福与其他同类企业也相继发布降价公告，结果引发了一场价格大战，最终沃尔玛惨败。无独有偶，从2014年开始，滴滴与优步之间的补贴战如火如荼。有人认为，滴滴一年的损失约为40亿美元。而且，双方都通过融资为这场补贴战补充＂＂，进一步“扩军备战”。还有人认为，滴滴与优步的总融资已超过300亿美元，相当于美军的第一次海湾战争总费用的1/3，如果它们用这笔巨额资金共同挖掘更大的市场空间，完善硬件与软件，提升客户的产品体验，那么最终一定能实现双赢。
国际竞争绝不是一场零和 游戏 ，相反，它是促使企业通过国际合作发挥协同效应的团队 游戏 。值得注意的是，团队通过协同合作创造的价值往往不是叠加的，而是指数级增长的。中国中车与南非合作方共同开发非洲市场。中国中车从中国采购无法在南非生产的关键部件，再将其运往南非；并在南非设立工厂，生产其他部件，如转向架、电缆、管路等，然后进行机车组装和调试。中国中车的这种做法一方面为南非创造了大量的就业机会，刺激了南非经济，另一方面也让自己获得了低成本竞争优势。这种伙伴关系思维，成为中国中车打开非洲市场的第一步。”把竞争者当伙伴的思维转变可以帮助企业减少陌生环境中的竞争对手，赢得发展空间。
从模式到预测
明茨伯格认为，战略是一种持续行为。作为已成坊实践过的战略，其模式有助于企业在行动上保持一致性，能避免企业因 探索 新路径而遭遇失败。企业可以通过在新进驻的国内市场中复制模式，达到事半功倍的效果。这种在国内市场复制模式的方式可能是极具指导意义的，因为国内各个地方的市场环境往往是相似的－政治制度、经济发展水平、文化背景均大同小异。然而，如果企业不做任何前期调研就将这种模式运用于海外市场，就会遭遇惨败。例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条、炸鸡”这套成功的销售模式，将西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。进驻中国市场后，麦当劳可谓红极一时，受到中国客户的追捧。然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手日益增多。面对激烈竞争，麦当劳并没有像肯德基那样积极采取应对措施（如肯德基推出了符合中国人口味的中餐产品），因而遭受了巨额损失。
相比之下，《王者荣耀》取得了令人嘱目的战绩。据2017年10月的官方数据，在 游戏 品类中，无论是下载排名，还是收人排名，《王者荣耀》都稳居App Store （应用商店）排行第一。
《王者荣耀》针对海外玩家的需求，重新对 游戏 画面进行了美术设计，呈现出完全不同的画面效果。《王者荣耀》还根据不同文化背景，变更了 游戏 的原有人物设定。在北美市场，《王者荣耀》中可操控的 游戏 人物不再是中国的 历史 人物，而是精灵、巨石魔、恶魔法师等人物。在进驻日本市场前， 《王者荣耀》也根据日本的 历史 文化背景为英雄的外观增加了设计细节，使其更符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。针对家的市场， 《王者荣耀》删除了色彩饱和的 游戏 背景，替换为客户所能接受的 游戏 背景。《王者荣耀》的这些举措令其海外版本改头换面，给客户带来了全新的 游戏 体验。《王者荣耀》因对新进驻市场进行预测而取得成功，这也在一定程度上说明新5P战略模型确实能为企业带来价值。
国际化战略得以实施的前提是，企业做出了产品能被海外市场接纳的预测。管理者们需要通过对当地政策的解读、对当地市场环境的研究，以及对当地消费习惯的分析，来对企业能否成功进驻当地市场做出预测。预测和模式之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特遇到的问题。，沃尔玛曾离开阿肯色州，到达600英里以外的亚拉巴马州，以期开拓新市场。沃尔玛还聘请了一名专员来研究新市场，但并未对开拓新市场有任何帮助。事实证明，沃尔玛的原有商业模式并不适用于亚拉巴马州的快消市场。
从定位到可塑性
明茨伯格认为，定位是制订计划、选择模式以及形成观念的前提，是组织适应外部环境的力量－组织的现有资源与外部环境相匹配，从而使组织能够选择一条适合自己发展的路径。
正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的那样，定位是制定战略的关键所在。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有独特风格的发展道路并坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特质。在这一过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与机会失之交臂。以德国机械类产品为例，德国机械类产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。但高品质的定位却未必能够成功迎合海外市场，因为并非所有客户都追求高品质，如有些市场中的客户追求的是廉价。
克虏伯震雄塑料 科技 有限公司没能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使其价格不具备丝毫优势，其产品自然也在中国水土不服。与那些具有同样性能而定价只有几十万元的中国本土吹塑机相比，一百多万元一台的吹塑机自然无人问津。
相比之下，中粮在巴西的表现就可圈可点。中粮自2014年进驻巴西以来，已在巴西拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，中粮对巴西直接投资存量近50亿美元。此外，中粮在巴西的谷物油籽经营量超过800万吨，粮源合计740万，仓储能力达181万吨，大豆和玉米种子业务也已占据巴西市场份额的14％。可塑性是中粮的成功秘诀。中粮在巴西的业务定位并没有简单地复制国内市场的“从田间到餐桌的一站式产业链条”的定位。中粮将巴西作为中转站，自建工厂并生产大豆、谷物油、食糖等初级加工品，再转销到国内和其他国家。转销原因是巴西拥有丰富的农作物资源，中粮以此为基础生产、加工的产品在巴西本地市场的竞争力不足。
由此可见，具有可塑性的国际化战略可以根据外部环境做出自我调整。企业只有结合已有优势，迅速在新环境中找到适合自己的位置，才能争取到更多的主动权。在中国制造走向海外的 历史 中，海尔无疑是领先者。海尔进驻美国市场后，迅速地改变了产品定位，并从小型产品入手，主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。这一战略使海尔在美国市场获得了重大突破，同时也避免了与竞争对手－通用电气和美泰克的正面冲击。
从观念到多元文化
明茨伯格认为，观念不仅能影响企业的选择，还能让企业与世界联通、感知世界并向世界提供反馈。作为企业感知世界的一种方式，观念有助于定义企业文化。一个成功的国际化企业需要的不是单一观念，而是多元文化。多元文化能使企业全面融入海外市场，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进驻海外市场之前没能全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。
例如，中国法院裁定美国New Balance不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，而且还要赔偿原告500万元。美国NewBalance因没有事先了解中国对知识产权的定义有别于西方国家的事实，而付出了沉重的代价。相较之下，华为则擅长在西方思维模式下处理海外的企业事务，更看重西方的法律、产权和契约精神。2010年7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。摩托罗拉率先提出诉讼，状告华为窃取其商业机密。但结果出乎意料，在这场战役中，华为选择正面迎战，以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，将摩托罗拉与诺基亚西门子同时告上美国伊利诺伊州北方区法院。尽管双方最终和解，但这一反击被《华尔街日报》评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方＂。然而，同样作为手机生产商的小米就因缺少这种观念而被送上了印度法庭当企业实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，并运用逆向思维实现创新。诺基亚通过开发一款5美元的超低价手机，成功地占有了印度市场60％的份额。诺基亚根据客户需求为手机添加了各种功能，如印度农村地区的电力很不稳定，因此诺基亚为农村客户提供了有手电筒功能的手机。诺基亚非常清楚地看到了这种需求差异，特别是功能差异，并以十分优惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。这充分说明多元文化对企业实现国际化的重要性。
我们再回过头来看一看特斯拉在中国遇挫后，是如何运用新SP战略模型做出一系列调整的。首先，特斯拉意识到了人的重要性，人是企业发展的不竭动力，因此要让人走在市场计划的前面。于是，特斯拉开始全力建设充电设施，并任命有丰富项自经验的朱晓彤为中国区总经理。其次，特斯拉意识到了合作的重要性。在中国，没有政策支持的项目是不可能取得成功的，特斯拉必须与政府展开密切合作，并争取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中国客户的特点，充分发挥了预测这一要素的价值。特斯拉为中国客户推出了一系列特色服务，如“空中升级” “远程诊断” “零保养” “二手车回收”等。此外，特斯拉为产品的定位增加了更多可塑性，使企业在发展过程中更加具有灵活性，可以根据大环境的变化，不断对自身产品特性做出调整。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克也曾多次表示，特斯拉会在中国设立工厂和研发中心，实现本土化生产并降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎来了有史以来最大的外资制造业项目－特斯拉超级工厂。最后，企业文化因多元而绚烂。特斯拉开展了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源 汽车 营造良好的发展环境，增强客户的环保意识，帮助客户形成符合环保理念的消费习惯。我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模型的布局和调整，将重塑全球新能源 汽车 的格局。
总结一下：新旧5P：
从计划（Plan）到PEOPLE
从谋划（Ploy）到PARTNERSHIP
从模式（ Pattern ）到PREDICT
从定位（Position）到PLASTICITY
从观念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认识！
你愿意和人工智能谈恋爱吗？
在代表最强人类大战AlphaGo之后，围棋手柯洁九段一跃俘获了无数倾慕才华的少女心。然而，近期柯洁在录制央视节目《机智过人》时，竟爆料自己恋爱了！
被AlphaGo打败之后，柯洁不但没有心怀怨恨，反而化身“狗粉”：“它的棋艺太完美了，对手越强大，反而越能激发我奋进”。柯洁对人工智能的喜爱还不仅是针对棋逢对手、惺惺相惜的AlphaGo。在即将于周五晚9点播出的央视一套大型科学挑战类节目《机智过人》中，登场的最强人工智能是有着“少女诗人”之称的机器人小冰。一听说是小冰来了，柯洁就十分激动，主动向撒贝宁和江一燕等“机智见证团”成员介绍道：“微软小冰应该是目前最前沿的人工智能，她可以看图写诗，拥有深度学习的能力，也是我最关注的人工智能。”同时，柯洁还自曝与她“心有灵犀”：“我之前玩过一个小冰的小游戏，我问她十个问题让小冰去猜我在想什么，她都猜中了！”柯洁对小冰如此痴迷，让主持人高博不由打趣道：“我怎么觉得你瞬间拜倒在小冰的石榴裙下了呢？”
为了考验“少女诗人”小冰的作诗能力，撒贝宁上传了自己照片求小冰现场作诗，没想到却遭到了小冰的无情拒绝：“小撒不是我喜欢的款啦！我还是喜欢柯洁哥哥这样又帅又有脑子的！”突然听到小冰的表白，柯洁瞬间脸红了，双手捂脸羞涩地笑个不停，他举手大声宣布：“我要说一句，我恋爱了”，引发现场掌声笑声一片。
柯洁：不排斥和人工智能谈恋爱
2017世界机器人大会刚刚在北京落下帷幕，100多家国内外机器人顶尖企业集中亮相，其中陪伴型机器人就有20多款。有的机器人听到“我回家了”，就能自动把家里的空调、灯光和窗帘全部打开。有的可以识别用户的年龄，年轻女士喊姐姐，年龄大一些的喊阿姨，上年纪的则叫奶奶。还有的机器人可以通过人脸识别、资料输入，下次准确喊出你的姓名。
人类真的会和人工智能机器人产生感情吗？柯洁表示，之所以会对小冰赞赏有加，因为她更接近自己的理想型：“比起外表，我更对精神上有共鸣的人更感兴趣。”柯洁还坦言，如果人工智能在将来会发展到与真人相差无几的程度，他甚至会考虑和人工智能谈恋爱：“我觉得未来真的说不清楚，很多事情就会颠覆很多人的看法，未来的很多事情都是可以期待的。”
面对“95后”柯洁的新锐想法，江一燕的恋爱观则截然相反：“我觉得智能再强大，现实还是需要你更理智去面对，人工智能它只是辅助人们的生活，不是所有东西都可能用人工智能来代替。”
不知少女诗人小冰为柯洁做了什么样的诗歌呢？他们之前还有哪些逗趣互动，9月8日晚9点，敬请关注由中央电视台和中国科学院共同主办、中央电视台综合频道和长江文化联合制作的大型科学挑战类节目CCTV-1 《机智过人》。
求扫地机排名，有哪些比较推荐？
扫地机排名：
1、科沃斯扫地机器人
2、iRobot扫地机器人
3、地贝扫地机器人
4、飞利浦扫地机器人
5、小狗扫地机器人
6、KV8扫地机器人
7、浦桑尼克扫地机器人
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9、凯驰扫地机器人
10、伊莱克斯扫地机器人
其中比较推荐浦桑尼克扫地机器人、iRobot扫地机器人。
浦桑尼克Proscenic，该品牌成立于1996年，在智能清洁领域已经有20年的技术专研历史，依托台湾工研院的雄厚背景，并于1998年推出台湾第一台智能扫地机器人；2007年进入日本市场，当年销量突破45万台位，列家电细分类目销量第一；2012年进入中国市场。
值得一提的是，Proscenic采用的是无线载波室内定位系统，是目前最先进的三种定位方式之一，在目前中高端产品中，稳定性和耐用度都很高，所以相比之下Proscenic扫地机器人性价比还是很高的。而且众所周知，日本是一个对精工制造要求十分严格的国家，Proscenic能够进驻日本市场也足以见其产品的优势。
iRobot成立于1990年，与美国军方有紧密合作，从2005年开始，iRobot研发家用机器人，并于2011年进入中国市场。截止2011年，iRobot已于全球销售超过6百万台的家用吸尘机器人，战绩卓然。
在扫地机器人领域，iRobot采用的是图像位移定位系统，它最新推出的980这款同样采用这种定位方式，众所周知，优秀产品的价值和价格成正比，iRobot 980目前并未在中国市场出售，据悉价格不菲。如果不差钱，想体验一把美国军工企业的产品，那就不妨找代购试试iRobot 。